近期，中央经济工作会议将“扩大内需”设定为今年5项重点工作之首，指出要更好统筹供给侧结构性改革和扩大内需，通过高质量供给创造有效需求，支持以多种方式和渠道扩大内需。这是我国基于内部经济运行现状以及外部发展环境变化所制定的针对性战略，也从侧面投射出当前企业发展的现状和趋势。
受各方因素影响，全球整体经济复苏乏力，我国经济恢复也处于短期震荡。需求收缩，资金观望，各类成本持续走高，过往“日进斗金”的发展红利不在，整体竞争加剧。
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企业在大环境的冲击和压力下必须寻求新的增长发力点，这对企业的生存能力、自我供血能力、价值挖掘和输出能力都提出了更高的要求。稳住发展大底盘，启动发展新引擎，构建活力新生态，用好“发展三把斧”，让供给与需求有机结合。在此情况下，我们慕名采访了资深营销专家王瑛女士。
记者问：王瑛女士您好，我们可以看到目前整体经济在放缓，发展似乎成下降态势，在这样的大背景下，您认为企业正在或即将面临哪些发展阻碍，如何有效化解这些问题呢？
王瑛答：这个情况应该是现阶段不少企业已经或即将面临的真实现状。此前，我国处于财富快速积累的高速发展期。“短频快”的企业成为政策和资本助推下的发展焦点，真正享受到了一波在政策利好和活跃资本加持下的增长快车道的便利性，形成一定范围内的规模性单点繁荣。
但单点繁荣始终无法高效提升社会整体经济收益，加之行业内卷严重，同质化带来的恶性竞争使行业循环的代谢能力减弱。此外，随着外部对华政策的收紧，我国主动或被动地进入经济转型期，摆脱虚体经济占主流转向实体经济做支撑，企业所传递和贡献的价值也必将随之发生变化。
与此同时，劳动力成本、流量成本、原材料成本等各项企业经营成本在政策和经济收紧的情况下持续走高，给企业带来的最直接结果就是利润的大幅度下滑。需求疲软、供需失衡和稳定性资本的缺乏所引发的供血不足，更是让企业陷入生存和发展停滞的泥潭。
企业经营的底层逻辑可以概括总结为价值、需求和利润。当外部动力失灵，企业就要回归自身发展内循环，顺应新方向，创造新价值，挖掘新需求。不仅单从营销手段入手，而是在保证大战略不动摇的前提下，快速调整策略方向，优化匹配渠道和手段，形成供给创造需求，需求反补供给的动态平衡。
记者问：正如您提到的，企业经营的底层逻辑是围绕价值、需求和利润进行的商业行为，三点中有什么内在联系呢？企业如何从中找到破局点呢？
王瑛答：我们仍先从国家层面出发，现阶段我国劳动力这类具备传统优势的领域明显失去竞争力，软实力欠缺的情况下，整体科技创新能力这些硬实力又后劲不足、我们所能提供的“供给”已不再匹配当下的内外部“需求”。
提升生产力去获得收益将成为中国的主流，过去资本驱动的风口已经转向，实业立国的内核已经建立，我们要培养自己去主导产业生态的“链主”企业。
国家尚且如此，落到企业经营发展更是要审时度势，重新建立自己的价值生态，让价值活起来。与其说企业是向市场去营销产品，不如说企业真正营销的是价值，发挥价值本身的驱动能力。这点可以从两大维度来看，一是构建全新的思维模式，一是围绕顾客优势去衍生价值维度，这两部分都是企业经营者从市场本身出发所展开的主动行为，是在供给与需求间嫁接一座价值桥梁，满足动态需求。
物品剩余让交换成为可能，也促使交易产生，商业交换的内在规律就是一种主动的交易行为。而思维模式决定行为能力，让用户产生自主行为，就要去塑造思考的逻辑框架，进而形成思维定势并指导行动。
上面我们提到企业经营的底层逻辑是价值、需求和利润，简单来说就是建立需求，重构价值并实现购买，内在就是一种供与需的关系，供需是亘古不变的市场规律。
企业的价值包括商业价值和社会价值，社会价值不难理解，是解决什么样的社会问题，但本质是企业成本。商业价值从最底层来看就是产品/服务所具有的基础价值和功能价值，而要想获得新的增长空间，必须走的一步就是从底层往上思考，进行价值衍生和延展，避开同质化或是对手很强的区域，重新建立新的生态链条，打造属于自己的价值体系，不断向受众输出，反向影响需求选择。
记者问：在您的分享中谈到了“营销价值”，这个如何理解呢？落到市场营销层面，如何去营销价值，产生最大化动能呢？
王瑛答：“营销价值”说到底是让“价值”发挥“价值”，第一个“价值”是商业价值，第二个价值是“利润”。营销就是帮助企业找到自身的价值逻辑和支撑点。
在传统的市场营销体系中，很多企业存在着明显的营销失焦和营销偏差，只关注产品功能本身，也就是我做了什么，忽略对价值的外延思考和落地，而营销手段的单一也让营销路径堵塞甚至变形，缺少整体营销的方向性策略和引导，因注意力错位导致营销近视症。
不难发现，随着各行业竞争加剧，非常多领域进入存量博弈阶段，特别是互联网企业，同质化比较普遍，各家最擅长使用的方式方法就是补贴或降价，以价格博价值，但引发的连锁反应是行业生态被打乱，利润恶化与品牌打折。价格确实是价值的反馈标准，但价值的深层意义却是在价格基础上所产生的产品功能以外的效应，最终让产品优势变成顾客优势。
既然价值是主体与对象之间的有用属性，那有用的点就不应该是我有，其它企业也有，非此即彼，而要从零和博弈中跳脱出来，构建自己的游戏规则。一，“制造”新的用户欲望。这里的用户既是直接面对的消费者，也是产业链上下游。在过往的竞争格局下，企业要以自身产品服务为中轴线，去纵横捭阖，打破既定惯例，确立全新共享生态。二，包装新的思维逻辑。成为“链主”型企业就是要用新的玩法赋予其它参与者不同于以往的增效价值，形成场景信用，并给出可实操的实施逻辑。这个过程就是一种思维模式的重新构建，让对象从潜意识里认识并接受这种新需求和新预期。三，赋予新生态下的新价值。过往的基础价值和功能价值不再是唯一触角，让价值有动能，就要在以企业为核心的新体系中多点开花，形成合力。四，共享价值成果。当新的品牌角色定位与对象发生共振的同时，将对象的发展趋势与自身价值深度捆绑，就会产生选择结果，而结果就是市场的最终受益者都是规则的制定者。基于未来可实现的预期价值，正和博弈随之产生。选择什么样的产品、服务和伙伴，取决于要成为什么。
总结：
既然价值是桥梁，那价值的营销过程就是将企业的内在逻辑翻译成市场语言，建立起与对象之间的沟通语系，这就是创造和传递价值的过程。正因为市场具有选择性，才让价值营销更有针对性。
